Nyheder

Den digitale udvikling vil medføre betydelige forandringer og konsekvenser for advokatbranchen. Når først disruption kommer, vil den udsuge mange ressourcer i branchen. Det mener professor Jan Damsgaard, CBS. Han anbefaler derfor, at advokatvirksomhederne har et klart fokus på digitaliseringens muligheder og udfordringer og afsætter de nødvendige ressourcer. Det kan sikre, at din advokatvirksomhed ruster sig til udviklingen og ikke risikerer at blive pulveriseret gennem disruption. Jan Damsgaard giver her gode råd.

Af Maria From

Den digitale revolution ændrer på både vilkår og forretningsmodeller i erhvervslivet. Det kommer også til at gælde for advokatbranchen. Derfor har vi spurgt professor Jan Damsgaard, CBS, hvordan han mener, at en advokatvirksomhed kan ruste sig, så virksomheden også fremover står stærkt i konkurrencen.

Jan Damsgaard er forfatter til bogen ”Den digitale omstilling” og han indleder med at slå fast, at digitaliseringen ikke går væk. Læs hvorfor i artiklen ”Den digitale revolution buldrer frem”.

”Der bliver ikke holdt nogen afstemning om, hvorvidt vi vil have den eller ej. Derfor er det vigtigt, at man som virksomhed tager udfordringen op og giver arbejdet med digitaliseringen den fornødne plads. Det kan godt være, at det ikke altid er behageligt, hvad man får at vide, men ikke desto mindre skal man forberede sig på den digitale fremtid,” siger han og understreger, at jo før man går i gang, desto bedre.

”Man er nødt til at overføre ressourcer til at håndtere digitaliseringsudfordringen. Og det står ikke nødvendigvis mål med den indtjening, man har på området. Så man må tage noget af indtjeningen fra sine kerneområder for at få subsidieret sin digitaliseringsstrategi,” siger han og fremhæver, at arbejdet på den lange bane giver mulighed for at blive endnu mere konkurrencedygtig.

”Når først disruption kommer, så vil den udsuge rigtig mange ressourcer i branchen.
Og så vil man tænke tilbage på de gode gamle tider, hvor der var en anden indtjening, end man har i dag. Hvis man var gået i gang med de nødvendige forandringer tidligere, var man bedre rustet.”
 

”Lyt til kunderne og brug viden om kunderne – for eksempel via information fra big data – til at tænke i nye tjenester. Og sørg for selv at tage kontakt til kunderne fremfor at vente på, at de ringer til dig,” siger han.

Læs om big data i artiklen ”Airhelp: På sigt kan vi udfordre den traditionelle advokat”.

Forankring af digitalisering

Efter Jan Damsgaards mening skal man først og fremmest overveje, hvordan man kan forankre digitalisering i virksomheden.

”Man kan billedligt tale om, at der ofte kan ske en immunforsvarsreaktion, når man indfører noget nyt i en virksomhed. Hvis der kommer en fremmed organisme som digitalisering, så vil immunforsvaret forsøge at slå det ned. Mange gange er det ikke særlig velkomment. Derfor er det afgørende, at man finder en model for, hvordan man kan huse digital innovation uden at kvæle den,” fortæller han og forklarer, at der findes forskellige metoder til, hvordan man som virksomhed kan forankre digitaliseringen.

Model 1 - Danske Bank

”Der er groft sagt 5 modeller. Den første er, at man etablerer en enhed uden om organisationen, som får til opgave at disrupte virksomheden. Det er den metode, som for eksempel Danske Bank benytter. Her har de sat ressourcer af og etableret et projekt, ”Projekt X”, som har fået til opgave at disrupte banken. Hver 14. dag mødes repræsentanter for direktionen og projekt X. Og det er et møde, der ikke kan aflyses – heller ikke hvis der er renteuro eller andre vigtige ting på den korte bane,” fortæller han og fortsætter:

Model 2 - Nordea

”Den anden måde at gøre det på, er at gøre ligesom Nordea. De har taget 10 opstartsfirmaer i Helsinki, og har givet dem seniorledelse fra Nordea, og så skal de træne opstartsvirksomhederne, så de for eksempel enten kan blive opkøbt af Nordea eller underleverandører til Nordea. Denne model bruges også i en erkendelse af, at digital innovation ofte kan ses som noget kættersk, som ikke er velset i hovedorganisationen,” fortæller han.

Model 3 – Lær af andre brancher

”Den tredje mulighed er, at man overvejer at blive del af en digitaliseringsaccelerator sammen med andre virksomheder fra andre brancher. Denne accelerationsmodel går kort sagt ud på, at man sætter sig sammen med andre brancher og lytter og lærer af hinanden”, fortæller Jan Damsgaard.

Model 4 – Hyr en konsulent

Han påpeger, at en fjerde mulighed er at ringe til en konsulent og bruge konsulentens input og råd som løftestang til at arbejde med digitalisering i virksomheden.

Model 5 – Afprøv ideer

”Den femte mulighed er, at man selv vælger at prøve tingene af. Slæk på kravene til business casen og lad de digitale forretningsideer vokse frem – uden at du nødvendigvis kan skrive timerne på en enkelt klient. Erkend, at der er timer, der ikke kan faktureres, men som bare skal afsættes som en investering i virksomheden. Og så må man gå på kompromis med noget indtjening på den korte bane, som så til gengæld tjener sig hjem på den lange bane, fordi man dermed har en chance for at stå stærkere i konkurrencen,” fortæller han og påpeger, at den digitale fremtid åbner mulighed for forskellige forretningsmodeller.

”En af megatendenserne i den digitale revolution er, at folk ikke vil købe timer, men resultater. Så man skal for eksempel ikke forsøge at konkurrere på en lav timepris. Find nogle fleksible modeller, hvor man for eksempel kan få specialister ind på lejebasis eller man kan lave abonnementsordninger. Hvis man ikke selv finder på nogle fleksible modeller, så er der andre, der vil gøre det - og så er det dem, der løber med indtjeningen”, siger han.

Læs også "Google-direktør: Virksomheder bør ruste sig til digital disruption"

Aflønning pr. time eller resultat

”Man kan groft sagt enten blive betalt pr. time eller pr. resultat - efter akkord, om man vil. Og man har enten egne ansatte eller kontraktansatte. Det giver fire muligheder for rådgivningsvirksomheder som advokatvirksomheder”, fortæller han og fortsætter:

”Først er der modellen, hvor man bliver betalt pr. time, hvor advokaterne er fastansatte. Det er den traditionelle og meget udbredte model, hvor man som advokatvirksomhed bliver betalt pr. time. Så er der en model, hvor man har egne ansatte og bliver betalt pr. resultat, så arbejder man med resultatløn eller pr. akkord. Det kan for eksempel være, hvor advokatvirksomheden har lavet en abonnementsordning med en klient, hvor man leverer bestemte ydelser for en fast pris, og hvor advokatvirksomheden selv bærer tabet, hvis tidsforbruget har været større end først estimeret,” fortæller han.

”Den tredje model er, at man som advokatvirksomhed benytter kontraktansatte pr. time – det kan for eksempel være nogle fra vikarbureauer. De kan hjælpe i en situation, hvor der er udsving i efterspørgsel. Hvis man for eksempel står med flere unge advokatfuldmægtige, man ikke kan nå at oplære – og det måske tager 6 måneder at oplære dem – så kan man for eksempel hyre en erfaren advokat til at hjælpe,” siger han.

Platform formidler ydelser

Og endelig er der den fjerde model, hvor man som advokat arbejder resultatlønnet, men på kontrakt.

”Det er her, hvor crowdsourcing kommer ind i billedet. Her formidles ydelsen via en platform,” fortæller han og fortsætter:

”Grunden til at det er interessant er, at man som rådgiver i højere grad fremover skal være specialiseret. Man skal være et meget stort advokatfirma for at kunne huse advokater med en tilstrækkelig høj specialiseringsgrad. Her er der en risiko for, at folk kommer til at kede sig, hvis de kommer til at lave de mere generelle ting, og hvis deres spidskompetence kun bliver efterspurgt en gang imellem. Crowdsourcing portaler ser vi komme på alle områder – som for eksempel upwork.com, hvor man kan crowdsource alle de ting, man kan lave, og kunder så kan give bud på, hvor meget de vil betale for det.”

”Det, der sker blandt forbrugerne - som for eksempel med brugerbedømmelser, som for eksempel trustpilot, tripadvisor, hvor brugerne får mulighed for at komme til orde -  kommer også til at slå igennem på virksomhedsområdet. De, der har købt en ydelse, vurderer den pågældendes evner, og disse vurderinger bliver afgørende for, om man køber eller ej.”

”Man kunne også godt købe sådan en ydelse før, men det var besværligt, omstændeligt og dyrt at gøre det. Internettet og digitaliseringen er gode til at bringe omkostninger ned,” fortæller han og understreger, at han mener, at balancen ændrer sig i forhold til, hvor meget man selv skal ansætte, og hvor meget man kan hente på markedet i stedet for.

”En af megatendenserne i den digitale revolution er, at folk ikke vil købe timer, men resultater.
Så man skal for eksempel ikke forsøge at konkurrere på en lav timepris."
 

Topledelsens prioritering

Jan Damsgaard mener også, at topledelsens holdning til prioritering af digitaliseringen er altafgørende.

”Man skal have en digitaliseringsstrategi. Og den skal være et fast punkt på dagsordenen ved alle bestyrelsesmøder,” fortæller han.

Om man skal hyre en egentlig digital officer er omdiskuteret, siger han.

”Fordelen ved at have en digital officer kan være, at man har én i virksomheden, der har det fokus og ansvar, men risikoen er, at den øvrige organisation ikke har nok fokus på prioriteringen af det, og den digitale officer ikke får nok lydhørhed og slagkraft i organisationen. Hvis man omvendt giver digitalisering som ansvarsområde til linje managere, så har de ikke nødvendigvis nok fokus på netop det område, hvis de får det. Der findes ikke én bestemt løsning på det, men afgørende er det, at topledelsen har sit fokus på det og sætter ressourcer af til det,” fortæller han.

"Find nogle fleksible modeller, hvor man for eksempel kan få specialister ind på lejebasis eller man kan lave abonnementsordninger.
Hvis man ikke selv finder på nogle fleksible modeller, så er der andre, der vil gøre det - og så er det dem, der løber med indtjeningen.”
 

Overvej kompetencer

Han påpeger, at det er vigtigt også at overveje hvilke kompetencer, man som advokatvirksomhed har brug for fremover.

”Hvis sådan noget som Ross, som er bygget på IBMs Watson computer, for alvor kommer ind i billedet, så vil der fremover være brug for, at advokater har andre kompetencer. Og det er ikke sikkert, at alle medarbejdere kan omstille sig fra, at de understøtter en sag ved at læse sagens akter igennem, til den situation, hvor maskinen – der for eksempel læser 60.000 sider i sekundet – klarer de simple advokatopgaver, og der vil være brug for, at medarbejderne løfter sig op til at blive den kritisk refleksive advokat,” fortæller han.

Læs "Professorens 10 gode råd til at mestre digital disruption"

Digitaliseringsstrategi

Han understreger, at det er vigtigt at gå i gang med sin digitaliseringsstrategi nu.

”Når først disruption kommer, så vil den udsuge rigtig mange ressourcer i branchen. Og så vil man tænke tilbage på de gode gamle tider, hvor der var en anden indtjening, end man har i dag. Hvis man var gået i gang med de nødvendige forandringer tidligere, var man bedre rustet.”