Løn fastholder ikke jurister – ledelse gør

Skrevet af Kristina Hjort Madsen

Hvordan tiltrækker og fastholder vi dygtige advokater og jurister i en tid, hvor forventningerne til arbejdsliv, kultur og ledelse har ændret sig?

Hvis man spørger advokatbranchen, får man ofte det samme svar: Vi skal være konkurrencedygtige på løn, titler og udviklingsmuligheder. Ingen tvivl, det betyder noget. Men der er også en anden sandhed i branchen lige nu: Det er ikke længere nok.

For i dag er høj faglighed standard. Ambition er standard. Det, der varierer, og som derfor reelt bliver et konkurrenceparameter, er hverdagen. Kulturen. Ledelsen. Og den menneskelige kvalitet i samarbejdet.

Flere undersøgelser peger på, at branchen står med en tydelig udfordring: Der er efterspørgsel på talent. Både fordi talent er efterspurgt, for at kunne servicere klienternes behov, og fordi flere overvejer at søge væk fra klassiske advokatmiljøer i målet efter mere balance. Internationalt ser man samme billede: I PwC’s Law Firms’ Survey 2024 fremhæves blandt andet mangel på talent og høj medarbejderomsætning som en reel udfordring for advokatvirksomheder.

Kampen om talent er reel

Mange ledere i advokatbranchen kan opleve at stå midt i et paradoks: Forretningen kræver høj leverance, høj kvalitet og høj tilgængelighed, og det vil talenterne gerne levere. Men samtidig forventes noget andet af arbejdslivet end tidligere. Ikke lavere faglige krav, men et mere bæredygtigt arbejdsliv. Mere tydelig ledelse med mere mening. 

Det er ikke et generationsproblem. Det er et ledelsesvilkår. 

God ledelse er en af de mest afgørende faktorer for en virksomheds succes, udtaler en arbejdsgruppe nedsat af Danske Advokater i deres rapport ”En attraktiv branche for fremtiden”. Og konsekvensen af at ignorere det kan blive forretningskritisk. For advokatvirksomheder, der ikke har ledelse som en strategisk prioritet, risikerer en dominoeffekt: Højere medarbejderudskiftning, lavere engagement, højere rekrutteringsomkostninger, dårligere
kontinuitet i sagsarbejdet og til sidst en klientoplevelse, der bliver mere sårbar. For klientrelationer lever ikke kun i juraen. De lever i stabilitet, nærvær og teams, der fungerer, og som kender klienterne og deres behov, så de udover at yde juridisk rådgivning også kan rådgive helhedsorienteret.

Et bud på en reel gamechanger kan derfor være at tænke i en ny bonusmodel, hvor kultur, psykologisk tryghed og ledelse forstås og anerkendes som en strategisk disciplin. Virksomheder, der lykkes her, skaber ikke bare bedre trivsel. De skaber stærkere performance, tydeligere employer branding og et miljø, hvor dygtige medarbejdere bliver. Ikke fordi de ikke har andre muligheder, men fordi de vil være netop dér. 

Hvordan fastholder man dygtige jurister i en tid, hvor løn og titler ikke længere er nok?

I mange juridiske miljøer rapporteres det, at usikkerhed og fejl ikke har et naturligt sprog. Og det er ofte dér, noget knækker: Samarbejde bliver tyndt, feedback bliver fraværende, konflikter går under radaren, og dygtige mennesker begynder stille og roligt at trække sig, længe før de siger op.

Spørgsmålet er ikke, om advokatvirksomheder har råd til at arbejde med kultur og ledelse. Spørgsmålet er, om de har råd til at lade være. Vi bevæger os ind i en tid, hvor de virksomheder, der vinder talent, ikke nødvendigvis er dem med den højeste løn eller de flotteste titler. Det er dem, der kan kombinere høj faglighed, stærk kultur og tydelig ledelse. For i en branche, hvor alle er dygtige, bliver det ofte menneskene og måden, man arbejder sammen på, der afgør, hvem der bliver og hvem der går.